David Gandía

Gerente de la consultora Improvén

Los primeros síntomas de una crisis aparecen mucho antes del deterioro de la cuenta de resultados de una organización, y desde luego mucho, antes de que se produzca una crisis de liquidez. En la mayoría de los sectores, pueden empezar a aparecer hasta dos años antes de las situaciones indicadas. En el caso del inmobiliario, ya apuntábamos en el verano del 2006, cómo la fragilidad y deficiencias de las prácticas de gestión empresarial en numerosas empresas del sector no les iban a permitir sostener sus resultados en caso de enfriamiento del sector. Conceptualmente es una primera gran lección que debería de servirnos para crisis futuras… Sin embargo, ¿qué pueden hacer los gestores, en estos momentos, para mejorar la situación?

Lo primero sería reducir el apalancamiento financiero para robustecer las compañías. Esto que parece obvio, no lo es tanto cuando se constata que son muchos los promotores que siguen haciendo auténticos malabarismos por conseguir financiación para proyectos en los que están comprometidos debido a las aportaciones a cuenta que se realizaron en su momento. En estos momentos, sería como seguir jugando al poker con el dinero de los demás, y con malas cartas, para intentar recuperar nuestra apuesta inicial.

Un segundo aspecto tiene que ver con “ser más ligeros”. Si no es posible desinvertir en determinados activos debido a la situación del mercado, es vital soltar lastre de todas aquellas actividades consideradas no estratégicas. Que una promotora pretenda mantener el negocio constructor no tiene mucho sentido ahora. Es mejor integrar capacidades de supervisión y aprender a relacionarse con constructoras externas: reparte costes y es muy sano para la cuenta de resultados.

Un tercer aspecto responde al principio empresarial de “no poner dinero limpio sobre dinero sucio”. Seguir aportando capital particular a una sociedad que esta pidiendo a gritos presentarse a concurso voluntario, por mucho que “tire el corazón” convierte esta práctica en una quema de dinero, dilapida la rentabilidad del accionista, y pone en peligro el patrimonio personal.

Un cuarto aspecto tiene que ver con mantener la cohesión interna o unión entre los socios (familiares o gestores). Peleas internas, decisiones poco meditadas o consensuadas hacen mucho daño a la imagen que proyectamos a las instituciones financieras, pero sobre todo a la que proyectamos a nuestra organización. Si el proyecto es viable a medio plazo, una imagen de unión de los de arriba, junto con un liderazgo optimista, son clave para la retención del personal con mayor talento, tan necesario en momentos difíciles. Una buena estrategia con unos procesos perfectamente definidos no nos sirven de nada si no disponemos de las personas adecuadas para su ejecución.

El quinto aspecto tiene que ver con enfocarnos al marketing y las ventas (desarrollo de producto teniendo en cuenta las preferencias de los segmentos objetivos, estrategia de precio y promociones, profesionalización de la función ventas, etc…). Tenemos que ser mejores y más creativos que “el de enfrente”, trabajar mejor las oportunidades de ventas que se nos presentan, así como multiplicar las acciones que atraigan los compradores (que siguen existiendo).

Los momentos difíciles son una prueba para muchas empresas que no están acostumbradas a competir, sino que han nacido y crecido en un entorno de bonanza anormal. Las barreras de entrada al sector han sido relativamente bajas, por lo que las empresas del sector que ofrecen propuestas de valor poco diferenciadas, escaso valor añadido en “su producto” y poco conocimiento de las mejores prácticas empresariales hacen que su posición sea más débil.