Ignacio Pindado

Consejero delegado de Grupo i

Las empresas promotoras que operan dentro del sector residencial no han tenido una cultura de dirección estratégica en la planificación de sus operaciones, basándose más en modelos intuitivos de negocio. Se podría pensar que la dirección estratégica no siempre es necesaria, pero en cualquier entorno competitivo este tipo de planteamientos suponen una visión del negocio arriesgada, máxime en un mercado como el residencial dónde la supervivencia de las empresas a largo plazo pasa necesariamente por una planificación anticipada en el tiempo. Ninguna empresa alcanza el éxito empresarial basándose sólo en la intuición.
Existe una visión de la estrategia que quizá se queda corta en cuanto a sus fines y objetivos, llegando a veces a suponer una mera planificación financiera acompañada por una visión de futuro sobre el negocio de la promoción. De lo que estamos hablando aquí es de fijar los objetivos de una compañía a corto, medio y largo plazo, definiendo los planes concretos que llevan a la consecución de estos objetivos, abarcando desde la definición de la estrategia, hasta su implantación, pasando por su seguimiento y control.
La dirección estratégica no se plantea sólo a nivel operativo, sino que abarca desde la visión corporativa de la empresa, pasando por cada unidad de negocio, para descender finalmente al nivel operativo.
Para hacer correctamente un proceso de dirección estratégica, hay que tener en cuenta tres elementos que tienen que ver con el ciclo de realimentación del proceso estratégico.
En primer lugar hay que analizar la posición estratégica de la empresa, llevar a cabo un buen estudio del sector en el que compite la empresa o en aquellos en que tiene pensado hacerlo en un futuro. En este sentido, además de situar la empresa entre sus rivales, hay que evaluar el poder de negociación que tiene respecto a sus proveedores, el conocimiento y relación que mantiene con sus clientes, las posibles entradas o fusiones de empresas competidoras y la existencia de posibles productos sustitutivos del que la empresa produce.
Después hay que tomar decisiones. Es decir, seleccionar diferentes vías de continuidad del negocio para poder evaluarlas y plantear ideas sobre el camino a seguir.
Una vez se ha elegido, comienza una de las fases más complejas e importantes, su implantación. Se trata de poner en marcha a la empresa siguiendo las directrices marcadas, para lo cual hace falta traducir la estrategia en acciones concretas, evaluar si la estructura y la organización son las adecuadas para la consecución de los objetivos marcados, si se dispone de los recursos necesarios (incluidos los humanos).
Las decisiones que ahora se están tomando en muchas promotoras, constituyen decisiones estratégicas, bien porque marcan su nuevo rumbo, bien porque son irreversibles, bien porque suponen una nueva regla de juego para la misma. Pero no siempre se toman teniendo en cuenta un planteamiento como el que se ha descrito. En un entorno cambiante como el actual, la dirección estratégica se hace necesaria para destacar. Planificar adecuadamente nuestras decisiones, liderarlas desde todos los elementos clave de nuestra organización y transmitirlas hasta el último de nuestros empleados para que todos remen en la misma dirección en su día a día, constituye una oportunidad de evolucionar en un sector que cada día es más competitivo y globalizado, donde la generación de valor y de ventajas competitivas se hace mucho más compleja que en la situación de mercado que se tenía hace diez años.